从星浩资本(简称星浩)所在的上海闸北区广中西路555号宝华国际广场11层向下俯瞰，雅致清幽的大宁灵石公园一览无余。每平方米每天5元左右的高额租金，也彰显了这家中国最大房地产私募基金公司之一的实力。但身着各种休闲服以及混搭牛仔裤进出的员工，又直接秒杀了对黑西装、白衬衫、公文包的金融人士传统印象。当然，这并不妨碍它在市场上有悖常理的募资感召力。

　　5月下旬，星浩开始募集旗下星光耀地产开发基金第三期，预计总募资规模将达到45亿元至60亿元，并有望刷新内地地产基金募资新纪录。值得关注的是，其中最难募集的权益类融资在之后的两个月内就完成了10.09亿元人民币的募资并实现了封闭。此前，其第一和第二期基金均迅速售罄并分别具有37亿元和19亿元的规模。

　　如此业绩令人眼热。今年6月以来，由于“钱荒”悲观情绪的蔓延，使汽车、造船等多个行业受到不同程度的影响。特别是由于市场对房地产泡沫的担忧，眼下国内其他地产私募基金常常会为区区几亿元或更少的募集资金而伤神。

　　56岁的星浩CEO赵汉忠一手操持了本次的募集。他告诉《环球企业家》，一切都按部就班，包括他的忙碌状态。但笑容的倦意却一直在出卖他。2010年的一天，易居中国董事局主席周忻有一天找到他，说起了复星集团董事局主席郭广昌和星浩基金的发起。当时赵汉忠刚离开金地集团，处于事业选择阶段。彼时，有多家公司不余遗力地邀请他担任一把手。但星浩的消息，让他很兴奋。他和周一起去找到了郭广昌。

　　星浩的诞生颇具传奇色彩。其出资人(LP)名单可谓群星闪耀，马云、史玉柱、王健林、张近东等，各个都是中国企业界炙手可热的人物。2009年，为在世博会上展示中国民营企业的发展成果和历程，包括复星集团在内的16家民企共同出资搭建民企馆。接下来一年多的时间，这16位企业家不时地碰面，一起聊场馆和各自行业。他们很快发现，这种思维的聚合和资源互享是一件充满乐趣的事情。但2010年世博会结束后，这场盛宴似乎将面临终结。这很让他们神伤。马云一度甚至想把民企馆运到杭州去，后经郭广昌提议以建立地产基金这一形式将他们的互动与默契延续下去，同时希望能有更多的民企加入进来——星浩由此诞生。现在已有上百的企业家加入。

　　彼时，复星地产集团已在普通住宅领域确立了区域巨头形象。此外，复星其他的地产条线也非常清晰。但复星内部人向《环球企业家》透露，郭广昌更愿意以基金这一开放平台的形式来吸引其他资金进入商业综合体开发。据说，郭当时只有一个传统地产基金的大框架。

　　赵汉忠带来了一个全新概念——将基金募集、星光耀系列地产开发和商业运营全线打通，这在国内是一个新玩法。要知道目前房地产基金的通常只是拿钱去投别家的项目，建成卖出，按率还钱。“他(赵)完全可以用最省事的办法去做这事，不用这么累，但他没有。”星浩负责商业运营的副总裁陈卿对《环球企业家》说。

　　赵汉忠认为他的理念是受到新加坡凯德置地地产基金的一些影响。但显然他并不是简单复制。后者自掏50%的自有资金，另外50%则是募集资金，而星浩99%的资金是募集而来，1%是自有资金。赵的底气来自于背后一个成熟的地产开发和商业运营团队——来自金地集团的40位高管和骨干随后跟着赵来到了星浩。

　　不能不提星浩并未赶上好时候。从2010年起，数千座城市综合体加速在全国范围开建，密度之大让人叹为观止——在西南的城市贵阳，未来的5年将会有100座城市综合体出现。开发商之间暗战不断——东莞，在建和拟建的城市综合体达到了20座以上，总面积55万平方米的万达广场，与体量35万平方米的万科广场，相距仅有数公里。目前国内综合体的供给已经远远超过了需求，这是一个不太复杂的计算就可以得知的答案。

　　但星浩旗下的南通星光耀产品却逆势走高。一个在南通地产界广为流传的故事是这样的——星光耀开盘后不久，一个妻子中午来看上了一套房子，下午便带了丈夫和银行卡来预定，在得知房子已经卖完了的消息后，妻子不禁哭了起来。

　　事实上，星光耀广场是拥有一系列产品的商业综合体，最大的亮点在于聚焦民企力量，打通民间资本和民企资源信息的渠道，包括了星光盟(民企总部)、星天悦(五星级酒店)、星耀台(民企联盟中心)、星宇城(APM购物中心)、星光会(名仕堂会所)、星光域(国际住区)六大产品系列。这个项目的业绩确实让人咋舌。其在2012年底就以高于当地均价的价格开盘，当日便以7.58亿元获得销售冠军，如今住宅项目基本售罄。今年6月，LOFT产品开盘首日又拿到了一个销售冠军。

　　毫无疑问，赵汉忠的开局相当不错。尽管这部戏才刚刚开始。

　　星信不当“地王”

　　在南通星光耀广场售楼处的醒目位置，摆放着世博会民企馆的缩微模型，墙上则挂着著名LP的LOGO。南通项目的总经理人何岩松告诉《环球企业家》，一位前来看盘的客户意外发现华谊兄弟是这个项目的投资人后异常兴奋，立刻就把这个消息通知了朋友，结果引来了好几位看盘的客户。显然，这是赵非常乐意看到的局面。星浩天然拥有强大的股东和LP资源，可以支持基金的各个环节，这也是赵当初通篇考虑设计的重要部分。

　　星浩的基金封闭期限是5+1年，这意味着包括基金募集、地产开发和商业运营三个环节大部分都要在6年内完成。颇具挑战的是，一般商业物业的成熟期就要3年至4年。“所以我们的速度要特别快。”赵说，第一期基金只用了三个月就募集完成了37亿元，大部分资金都来自上述16家民企。眼下，星浩上下正在为募集第三期45亿基金而忙碌。“当我们说星浩的投资者和LP是马云、史玉柱、张近东他们，相对更容易获得那些高净值人群的信任。”负责基金募集的副总裁黄海滨对《环球企业家》记者说。

　　源于世博会的第一期LP们最近又碰了一次头。在星浩大股东郭广昌、周忻和赵的邀请下，苏宁电器董事长张近东、丰收日集团董事长吴云、罗卡芙家纺董事长吴真生、爱仕达集团董事长陈合林、欧普照明总裁马秀慧、新光控股总经理虞江波等企业家齐聚一堂，畅谈地产形势，叙旧聊天，看易太极表演。

　　星浩正在精心营造一种企业家的精神圈层，这不仅仅是指原来的16家民企，还有越来越多参与进来的企业。目前星浩的上百位LP共有两种平台可以参与：一种是各种小型和大型的LP见面会。LP们除了获知基金的运作状况，还可以利用这个机会进行充分交流和合作。另外则是定期举办民企大讲堂，邀请知名企业家与小企业主、创业者和学生进行交流。有意思的是，即便同在商业综合体开发这个细分行业，万达王健林依然在星浩的圈子里和众多企业家“抱团取暖”，资源共享。在星浩人眼里，商业综合体开发领域非常广阔，万达和星浩并不存在竞争。有时关于综合体方面的开发，赵还会与万达的团队进行讨论。

　　但对于一家房地产基金而言，LP的投资回报才是证明模式成功的关键。一位房地产业内人士向《环球企业家》表示：“星浩第一期资金投向了哈尔滨、大连和南通这些并不算是太热门的城市，这点有些让人看不懂。”

　　在拿地方面，通常摆在赵面前的有三个问题——热门城市的土地不是天天都在推，推出的地是否合适，价格能否承受得起。实际上，在一个有限周期里，机会性拿地会成为星浩的一个策略，有时这也是拥有强大LP的附带品。在第一期基金中，星浩在募资完成后便要快速进入投资的环节。巧的是，有的投资人刚好与哈尔滨、大连和南通当地关于土地开发有过洽谈，并且这些土地都处于城市的核心地带，于是星浩便拿了来。

　　毫无疑问这会增加风险，但星浩并不会因此拒绝类似机会。其已将北京、天津、青岛、成都等地锁定为机会投资的重点区域。“如果有一些好的项目，不投没必要，政府给很大的支持力度，同时给你的付款时间又很长，为什么不投?”黄海滨说。不过，战略性投资还是主流。从第二期基金起，星浩便将重心放在了华东区的一线和二线城市，这是星浩所熟悉的地区。未来，星浩的战略投资将占到70%，机会投资为30%。

　　赵不是一个喜欢高调的人，但最近的一次上海拿地事件还是让他火了一把。5月，赵以个人名义联合绿地集团以13.79亿元的价格竞得上海闸北区319街坊87丘商办地块，折合楼板价8600元/平方米，这里将会建成上海第二个星光耀广场。此消息引来一片哗然。外界看不懂赵这次为何以个人名义来拿地。“这只是一次技术性操作而已。”赵汉忠说。他表示，当时和绿地谈联合时需要公司的名称，但“星浩资本”在前期报名时已经用过了，时间又很紧急，注册一家新公司已经来不及了，所以他就用了个人的名字。实际上还是星浩资本。

　　通常星浩会在城市的主城区和核心区购地，投资决策委员持有最终的决定权。这个委员会成员包括赵与易居周忻等五人，还有王群斌等复星集团的高管。此外，强大的LP资源会让这个过程更加效率。例如郭广昌会去看星浩的每一个项目，马云一定会参与杭州项目的讨论。

　　星浩购买每块地都会参加招拍挂。因为前期对地块要进行详尽的规划和方案，这样做会更容易得到地方相关部门的认同。一个让星浩团队津津乐道的优势是——这些遍布全国的民企LP不仅可以迅速提供拿地的信息，而且还能成为底价拿地的筹码。陈卿向《环球企业家》表示，政府在推出一块地的时候不仅是关注收入，还有未来的税收和就业，而星浩的产品功能丰富，包括民企总部，住宅和类住宅，背后还有这么多有实力民企。例如阿里巴巴、复星以及其下附属的几十家上市公司和华谊兄弟在扩展区域分部的时候，首先就会考虑星浩的民企大厦。区域具备了产业代表和形象，这是地方政府所乐意见到的局面。同时，在后期的商业运作上，这些LP可以继续提供支持。例如与苏宁和华谊兄弟的院线合作会更加紧密，还有其他LP企业都会成为商业项目的来源。

　　值得一提的是，星浩负责地产开发的副总裁邓小星对《环球企业家》说：“星浩尽量不去当‘地王’。首先星光耀广场的体量大，其次基金有风险防控的要求。”

　　“退出”大考

　　即便背后有着众多的大佬，星浩走得也是一步三折。“如果第一期基金要是晚募集三个月就没那么容易了，后来地产调控和资本越来越紧，地产的悲观情绪也会蔓延，说不定后三个月情况就不一样了。”赵说，星浩三年来经历了很多关键的节点，好在他有一个优秀的团队和高效的执行力，这是他非常倚重的一个方面。

　　星浩的高管层和业务骨干大多来自金地集团的华东团队，一些高管大都有与赵汉忠有9年以上的共事经历。彼时，在金地集团华东区，一个250人的团队共开发了18个楼盘项目。赵汉忠负责的华东片区的销售收入连续多年占到了整个集团销售的一半，他的地产领军式人物形象由此树立。从金地到星浩，他完成了一个从实业到基金的转身。

　　与众多出身销售或开发部门的地产企业高管不同，赵出身人力资源管理。在星浩的员工眼里，赵性情随和，也没有架子，很少会看到他因为部下工作不到位而大动肝火。即便有分分歧也是点到为止，不会给人压迫感。星浩任何一级的员工如果有什么问题想与赵当面沟通都不是难事，只要和他的秘书预约一个时间就行。“他(赵)很爽快，什么都OK，而且心细。尤其在公司大的决策和在影响公司生存发展的问题上，方向感非常强。”陈卿表示。

　　赵坚信，未来10年的房地产开发必须要带有金融的元素，还要具备开发综合体的驾驭能力并可以快速复制。这也让星浩与国内其他三类基金形成了鲜明的对比。国外的地产基金拥有成熟的管理架构，但在房地产这个非常本地化的行业里，外资的做法通常因为不具备灵活的战术而常常遭遇阻力。另一类基金公司来自于地产企业的衍生，却常常会与母公司在项目选择上产生利益不平衡。一般情况下，母公司会将一些盈利空间小的项目划拨到基金。最后还有一类便是出身金融机构的基金，它们擅长融资和基金产品，但缺乏开发地产的专业度，而与开发商合作又会产生项目划拨的利益不平衡问题。与其他地产基金相比，有着专业开发团队的星浩和投资者的利益具有一致性。

　　星浩最独到之处是颇有创意的商业运营，以及成立并购基金的退出方式。前者在国内属于独创，后者尚无先例。例如在南通项目上，一个露天的商业街(MALL)将会在2014年年底开业。其中，包括儿童和餐饮两大主题。与大多数时尚的购物中心一样，这个定位是为了抵挡网购的冲击。与众不同之处在于，星浩从设计阶段便会介入，打造一个室内和室外的游乐场。然后，在这个周边配备0至2岁的早教培训、儿童购物和儿童餐饮，再外围则是大一些孩子的培训、购物等。接下来，将这个整体做一个打造和包装，彼此形成联动，又和餐饮MALL形成互动。同时，这个餐饮MALL又会结合APP网络形成一些绑定。“一个儿童带动了两个或四个大人甚至更多人，这些人流是共享的。另外，在所有星光耀广场的选址上，会和别的综合体不一样，星浩提前设置了商业运营成功的元素。像这次星浩和绿地联合拿地的上海沪太路，周边三公里可以有70多万的潜在消费人口。”陈卿表示，这种商业运作模式会复制到全国的星光耀广场。

　　当然，LP最终的收益取决于是否能顺利退出。而一个成熟商业体至少需要3年至4年的周期，这将是一个很大的难题。不过，在赵的设计里，一个商业并购基金即将面世，未来将收购成熟的商业物业。相对应，星浩可能将成立一个完全市场化的商业管理运营公司，未来在剥离商业资产时不至于会影响到商业的正常运营。但成立商业并购基金并不是退出的唯一路径。例如LP可以直接收购，或者由保险资金和美元资金的介入。截至目前，星浩还没有整体退出的项目。

　　第三期基金将在年底前封闭，这意味着更多的星光耀广场将投入建设。对赵汉忠来说，各种精力和体魄的考验将越来越密集。当然，这或许不算什么。他喜欢挑战极限式的野外徒步旅行。最强悍的一次的是，在甘肃的戈壁滩顶着烈日步行了整整三天。到达终点后，他直接躺了两个小时。这一次他会用多多久?