国际融资2013年第6期

　　北京首都创业集团(简称：首创集团)是北京市国资委所属的特大型国有集团公司，自1995年12月完成重组以来，首创集团逐步打造了以基础设施、城市地产、金融服务业为核心的三大主业，其中，水务和房地产已跻身中国国内同行业领先地位。日前，《国际融资》记者在北京首创大厦独家采访了首创集团党委书记、董事长刘晓光。作为集团的领头人，他敢于担当，理念超前，具有金融家的远见和思想者的睿智，对中国大企业与国际大企业之间的差距有着难得的清醒，不避讳谈及集团改革中的挫折，也不避讳谈及与资本打交道中的艰辛。在经历了18年的改革与发展后，刘晓光这样说：“首创集团现在的定位是‘城市综合投资运营商’，我们将继续坚持‘四·四·二’资源配置战略，即40%的资金投资于基础设施，40%的资金投资于房地产，20%的资金用于兼并收购等金融投资，同时，牢牢抓住参与国际竞争的绝好商机和中国消费升级的战略契机，推进商业模式和发展模式上的改革创新，让首创集团的国际化程度上一个大台阶。”

　　从沉疴臃肿到金盆满盈

　　1995年，北京市政府把原来隶属于市计划委员会、市财政局、市办公厅的多家经济实体进行重组，首创集团应运而生。受组织任命，刘晓光调离了原任北京市计委副主任的岗位，出任首创集团副董事长、总经理，参与首创集团重组，从政府官员转为企业家。

　　首创集团重组之初，可谓是一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。其下属公司多达112家，拥有近6000名员工，涉及40多个行业，业务驳杂，经营风格、管理模式、制度建设也各有不同，企业文化更是千差万别。如此沉疴臃肿的企业，账面现金上加起来才有约一亿元人民币，平均每个企业只有100多万元，最困难的时候甚至连工资都发不出去。首创集团到底该走一条什么样的路?没有人知道，也没有任何先例可以借鉴。

　　为了首创集团的运转，刘晓光曾找到一个银行贷款1000万元，银行负责人告诉他：“贷了这笔款，你就好自为之吧”。这一句话曾让刘晓光几欲落泪。那个时候，国有企业不良贷款率高、效益低下，备受市场冷眼，从原来审批项目的官员变成自己企业的项目被别人审批，刘晓光也像所有企业家一样，为项目跑前期、搞规划、找审批部门盖一百多个章、陪外地审批项目官员到天安门广场照相等，身份转换后所带来的落差和集团重组的艰难，由此可见一斑。

　　此时的首创集团虽然步履维艰，但其管理团队主要是来自北京市计委、财政局、办公厅的官员，这些“下海”的官员们很多是学金融、学投资出身的，不少都参与过1994年“ING北京投资基金”赴香港挂牌上市的全过程，对国内外资本市场的运作非常熟悉。此外，首创集团旗下的公司还拥有大量的金融、投资、产业人才，他们了解政府，知道资源在哪里，知道怎样利用政府资源，怎样把社会上的各种资源整合到市场中去。就是这么一帮人，在京都假日酒店仅两间房的小办公室里运筹帷幄，让首创集团逐渐驶向正轨。

　　首创集团起步时几乎涉猎了所有产业，产业庞杂不利于企业管理，而单一的产业不仅风险太大而且不足以抢占先机。随后，集团找准了方向，制定了“盘活资产，突出重点，创收还债，少说多做，少添麻烦”的经营方针，并痛下改革决心，凡是亏损的企业就立即断臂。首创集团收缩战线，处置关闭了一大批管理水平低、盈利能差的小企业，盘活了存量资产。此后，首创集团开始大刀阔斧的产业重组，从1997年到1999年，首创集团关停八家下属企业，并在100多家经济实体的基础上，将原来散乱而庞大的40多个产业，梳理为金融、地产、基础设施、科技、贸易、旅游酒店等六大行业，主业轮廓逐渐凸显。